15 ноября 2018, 21:26 Четверг
Нижний Новгород, -7
Последнее интервью
Алексей Левкович: «Я никого не бросал и не кидал» Алексей Левкович: «Я никого не бросал и не кидал»
16:58, 09 ноября 2018

Интервью

Александр Малафеев: «Хорошего топ-менеджера нужно «хантить» самому!»

20:52, 06 ноября 2018

Разговор с человеком, отвечающим за кадровую политику в администрации Нижнего Новгорода, логично вытек из собственных попыток редакции «Репортёра-НН» разобраться, что же это такое – нынешняя «команда мэрии». Мы сознательно ушли от термина «команда мэра», и Александр Малафеев в своем интервью лишний раз подтвердил: сегодня в Сером доме кремля можно занять высокий пост, вовсе не входя в круг близких знакомых главы города. Что же для этого нужно? – как выясняется, не только сильное желание руководить.    

По теме

– Александр, вы на днях отчитались в фейсбуке: полгода работы на новом месте, полет нормальный! Мне кажется, «нормальный» – недостаточно емкое слово, чтобы описать те изменения, которые произошли в сфере набора кадров в городской чиновничий аппарат. Мы даже попытались проанализировать эти изменения в своем материале…

– Я прочитал. Хороший, кстати, материал, обстоятельный. И мне понравилось, что там Бузмакова сказала. Меня, честно говоря, порадовало, что я наконец-то вижу какое-то понимание того, что происходит.

– Ну, на самом деле, я во многом на ощупь продвигался в этой статье. Надеюсь сегодня услышать информацию из первых уст. И сразу – вопрос о глобальном. Что вы считаете конечной целью тех изменений, которые сегодня затеяны?

– Если говорить с точки зрения теории управления, целеполагания, то я как человек наученный вслед за главой города должен был бы сказать, что главная цель – это улучшение жизни горожан. С другой стороны, я понимаю, что большинство людей, услышав это, спросят: извините, а какая связь между вашей работой и улучшением жизни? Ответить можно цитатой гуру управления Джима Коллинза из книги «От хорошего к великому». Самый первый его постулат звучит так: «Правильные люди на правильных местах». Вот если это будет – успех будет обеспечен.

Мы не сговаривались, но сегодня я понимаю, что этот принцип, видимо, очень созвучен тому, что делает Владимир Александрович [Панов]. Получается, я попал в ту самую волну, которую ожидали здесь.

– Что главное для Владимира Панова в кадровой работе?

– Насколько я понимаю, очень хотелось бы несколько расшевелить эту систему, потому что она действительно достаточно закостенелая, здесь много ограничений. С ними сталкиваются и те, кто давно работают в органах госвласти, муниципальной власти, и те, кто приходит, скажем, из внешних структур. У них глаза на лоб от удивления вылезают, они не понимают, а почему всё так. Поэтому либо плавно вписываются в эту систему – либо уходят.

Но есть еще категория тех, кто возвращается! Мне повезло: в моей биографии есть опыт работы в госструктурах, и я понимал, на что иду. Полгода назад не было долгих переговоров, но в семье я долго не говорил, что иду сюда. А когда сказал, жена ответила: «Ты что, с ума сошел?! Опять? Опять?!» Но я сказал: мне сейчас будет легче, меня не будет многое удивлять, и я знаю, что делать и где можно что-то изменить.

– До какой степени эту закостенелость можно минимизировать, снизить ее негативный эффект?

– Прежде всего, это требует времени. От нас ожидают каких-то сиюминутных решений, изменений – и тут без комментариев. Требуется определенный временной промежуток – но именно его, к сожалению, у нас часто не бывает! Глава города приходит на определенный срок, за который хотелось бы сделать что-то новое, а не просто сломать что-то устаревшее. 

Если говорить в теории об управлении изменениями, то ничего не получится без желания и заинтересованности со стороны первых лиц.  Изменения всегда делаются сверху, и для этого нужно собрать команду, которая, во-первых, понимает необходимость этих изменений и, во-вторых, знает, что нужно делать. Опыт подбора такой команды у меня есть.

Мне, честно говоря, не нравятся топ-менеджеры, которые приходят в организацию и через несколько дней заявляют: у вас всё неправильно, я всё переделаю! Смотришь – через три месяца его уже нет!

– Да, распространенный случай!

– Для того, чтобы понять специфику, нужно определенное время. Причем от руководителя HR-службы эффективности приходится ждать дольше, чем, например, от коммерческого директора. Обычный срок – не менее года. Сфера управления человеческими ресурсами очень сложна.

– Довольно непривычно видеть в муниципальной структуре использование HR-терминологии. Это ваше нововведение?

– Нет, и я рад этому. Я 27 апреля заступил на должность, и уже через две недели принимал участие в стратегической сессии, где Глеб Сергеевич Никитин представлял новый инструмент  – «Команду правительства». И мне действительно ласкало слух, когда этот ресурс обозначили как «HR-портал». Могу сказать как профессиональный бизнес-тренер, преподаватель в бизнес школе – далеко не все мои студенты понимают, что такое «HR». А эти студенты – собственники бизнеса, топ-менеджеры. Тратишь три-четыре часа, чтобы объяснить, чем управление человеческими ресурсами отличается от управления кадрами, персоналом.

На уровне городской власти это уже понимают. Даже название подразделения, которое я возглавляю, изменили еще до моего прихода. Сейчас мы переходим от кадрового обеспечения к кадровой политике. Разница – колоссальная. Обеспечение – это выполнение некой функции. Целей как таковых не было – лишь бы всё работало, лишь бы были закрыты все клеточки в штатном расписании.

– Это вообще одно из главных обвинений в адрес чиновников: они не заинтересованы в результате, занимаются лишь процессами…

– Как набирали людей прежде? Это было некое соревнование анкет: смотрели биографию, опыт работы, соответствие формальным признакам. Максимум, что делалось прежде – определялся уровень знаний претендента в области законодательства и компьютерной техники. И больше ни-че-го! Какие у человека компетенции – не важно! И самым надежным вариантом формирования команды – вы правильно заметили в статье – считался принцип «приходите все, кого я знаю!»

Сейчас всё по-другому. Поставлены серьезные цели, причем не только в виде лозунгов. Летом Владимир Александрович выступал перед депутатами городской думы и обозначил 80 с лишним приоритетных проектов. И я помню, тогда глава города в завершении выступления сказал депутатам: «Я не рассказал вам о самом «вкусном» – об HR-проектах».

Сегодня приоритетных проектов в городе – уже более двухсот, и из них 12 – в области HR. Это и есть те самые средства, которыми мы осуществляем кадровую политику. То есть это именно политика с конкретными целями – о функции мы забываем!

– Всё это звучит очень по-научному, мы уходим в узкопрофессиональную беседу! Если проще и понятнее – с помощью каких инструментов вы формируете эту самую кадровую политику?

– Инструменты – подбор, оценка, адаптация, мотивация, развитие (с кадровым резервом) и внутренние коммуникации. Вот шесть основных направлений. Достаточно сложная конструкция.

– Вы вновь используете термины из повседневной работы крупных корпораций…

– Я пришел из бизнеса! И для меня очень важным было то, что сегодня городу требуется именно опыт бизнес-структур в этом направлении. У нас сегодня самые ценные HR-бренды – именно у крупных корпораций. «Лукойл», «Газпром» - туда хотят попасть все. Сказать, что сюда (в городскую администрацию – прим. РНН) сегодня хотят попасть все, нельзя. Мы еще должны сформировать систему ценностей, объяснить людям, для чего они идут на муниципальную службу, что мы приветствуем, что мы даем, в конце концов.

Помимо неизвестного многим «HR-бренда» есть еще, например, «брендбук» - тоже малопонятное слово. Но это незаменимая вещь для каждого нового сотрудника!

– Проще говоря, в данном случае речь идет о памятке для новичка…

– Именно. Он должен максимально быстро адаптироваться, понять, что это за организация, к кому стоит обратиться, что делать в той или иной ситуации – все мелочи и нюансы.

– Это очень здорово помогает – прекрасно помню по работе в Сбербанке…

– Это должна быть настольная книга, которую человек должен выучить за первые два дня. Скоро она у нас появится!

То есть это и есть те самые первые изменения, которые происходят? Что еще поменялось?

– Мне трудно сейчас говорить о системных изменениях, но я действительно ощущаю первые признаки нового подхода. Например, эффективность работы – чем ее измерить? Вот вчера проводился ассессмент (оценка специалиста – прим. РНН), и я спросил одного очень высокого руководителя, не буду называть фамилию: «В чем вы видите свою цель?» «В эффективности своей работы», – отвечает он. «А в чем для вас эффективность?» – «В том, чтобы быть лучше других!» «А как вы это измеряете?» – и он говорит о каких-то цифрах поступлений в бюджет. А что эти цифры – хорошо это или плохо? Может, еще больше денег нужно?


В здании мэрии активно меняют IT-коммуникации, но эта картинка символизирует еще и перемены в кадровой политике - внешне не особенно заметные, но меняющие внутреннюю суть работы с персоналом.

На самом деле, эффективность – это соотношение того, что есть, к тому, что было. Чтобы оценивать точно, нужно наработать статистику, которой пока недостаточно. Но подход уже изменился. За эти полгода произошли определенные вещи, которые прежде не получались ни у кого. Например, мы заключили договор с «Хэд хантером» (портал hh.ru – прим. РНН). Мы – первый город, первый муниципальный орган, сумевший заключить договор с таким мощным ресурсом по подбору кадров.    

– А в чем помогает этот договор? Чем работа в рамках договора отличается от эпизодического размещения вакансий на этом портале?

– Во-первых, прежде мы вообще размещали вакансии только на нашем сайте. Плюс есть еще газета «День города». Много ли людей читают газету и сайт? Конечно, нет. То есть информация не доходила. Даже если человек интересовался трудоустройством, он не всегда мог найти вакансии.

Я помню, какой шум поднялся в соцсетях по поводу договора с «Хэд хантером»: вот, дожила городская администрация!

– Да-да, «понабирают теперь по объявлениям»!  С другой стороны, вы же с выходом на «Хэд хантер» лишили работу в мэрии ореола закрытости, даже какой-то сакральности: многим казалось, что попасть сюда нереально.

– В том числе. Но надо понимать, что «Хэд хантер» – это инструмент лишь для поиска линейного звена.

– То есть мы говорим о рядовом и младшем руководящем составе, если переводить с профессионального языка.

– Начальник сектора, максимум начальник отдела. Я никогда не буду искать там топ-менеджера, потому что хороший топ-менеджер не будет размещать там свое резюме. Он востребован. Есть такая статистика, что хороший менеджер по продажам находится без работы в среднем два-три дня. У востребованного топ-менеджера этот период может быть дольше, но по другой причине.

– Он выбирает.

– Да. Хорошего топ-менеджера нужно «хантить» самому, а не искать на «Хэд хантере»! Но, к счастью, для «топов» у нас есть другие ресурсы – в частности, «Команда правительства».

– Но как показывают результаты конкурса на зама мэра по социалке, даже люди из «Команды правительства» не всегда подходят. Не слишком ли осторожную политику вы ведете?

– У «эйч-аров» есть такое понятие – «ошибка на входе». Она очень дорогая, а в случае с подбором служащих – особенно. У нас нет такого понятия как «испытательный срок», поэтому нам очень важно понимать, кого мы берем. Если через два-три месяца мы понимаем, что человек – не тот, то, во-первых, мы потеряли время, а во-вторых, нам будет очень трудно расстаться с таким человеком, потому что он серьезно защищен законами о государственной и муниципальной службе.    

Поэтому у нас – как в том мультфильме: «Лучше день потерять, а потом за пять минут долететь!» И когда нас обвиняют в излишней осторожности в принятии решений, я отвечаю: вон она, вся наша осторожность (показывает на шкаф с бумагами – прим. РНН). У меня там лежат не только резюме, но и прочие документы, дающие полную картину о каждом кандидате. Мне недостаточно того, что он сам о себе написал. Мне нужна глубинная диагностика, это, как правило, беседа на час-полтора. Мне нужно узнать его компетенции, нужно провести тестирование, которое выявляет его готовность к работе, мотивацию. И третье – каждый кандидат на руководящие должности должен написать работу на тему того, каким он видит результат своего труда.

В HR есть такой термин – STAR, это аббревиатура. S – ситуация, T (target) – цель, A (actions) – действия и R – результат. В идеале результат совпадает с целью, к которой кандидат должен прийти. То есть он описывает в своей работе текущую ситуацию, намечает цель и действия для ее достижения, затем описывает итоговый результат, которого он достигнет. А я сравниваю, насколько итоговый результат соответствует исходным целям. 

Эта работа занимает очень много времени. Все заместители мэра и руководители департаментов прошли через это.

– Все ли были к этому готовы? Наверняка человеку не из бизнеса с ходу это воспринять довольно сложно…

– Да вы знаете, даже те, кто работал в бизнесе, раньше никогда через эту процедуру не проходили. Для них это стресс, да. Даже несмотря на то, что обстановка здесь достаточно располагающая: у меня нет задачи кого-то «завалить». Наоборот, есть задача раскрыть человека.

– Не чувствуете ли вы скрытого сопротивления всем этим новшествам – как со стороны ваших подчиненных «старой школы», так и со стороны других руководителей?

– Среди подчиненных я выбрал только тех, кто готов к обучению, потому что перед ними открываются новые возможности. И многие уже продвигаются по службе. Я не буду учить того, кто не хочет. Поэтому там (показывает за дверь кабинета – прим. РНН) сопротивления нет.

Со стороны других руководителей – по-разному. Открытого сопротивления нет, но бывает такое… бездействие, ирония. Вот прямо на вашем месте в этом кабинете многие директора департаментов уже сидели. Одна моя подчиненная здесь же заявила мне: «Вы уже четвертый руководитель кадрового подразделения, с которым я здесь работаю!»

Но я всё же несколько отличаюсь от типичных представителей HR. Чаще всего это женщины в возрасте до тридцати. И вот представьте: приходит такая дама «с улицы» на работу в администрацию, а ей говорят: вам нужно провести собеседования с главами районов. Приходит к этой девушке, например, типичный хозяйственник, в прошлом военный… Представили, каково ей будет?

– Представил. Непросто!

– Вот, смотрите (берет со стола бумагу, прикрывая фамилию – прим. РНН). Вот стандартный опросник, 15 вопросов по основным компетенциям, которые нужно проверить у каждого руководителя. Надо проверить саморазвитие, способность управлять группой, делегировать полномочия и так далее. Как вы думаете, насколько искренне он будет говорить с этой девочкой?

– Ответ очевиден. «Чему ты меня учишь, дорогуша?!»

– С другой стороны, у меня с руководителями изначально складываются доверительные отношения. По большому счету, я старше их всех! Есть доверие и уважение к моей должности, но также и к возрасту и опыту. Мне 57 лет, старше меня в последнее время не назначали ни одного руководителя.

Возвращаясь к вашему вопросу о результатах – да, результата ожидаю. Потому что пока по результатам общения и новых назначений вижу, что мы идем верной дорогой.

– Александр, спасибо за подробный, открытый разговор! Но думаю, что даже эта открытость не способна переубедить некоторых скептиков… Многие считают, что в вашей работе всё предопределено, все кандидатуры спущены сверху, что есть некий «теневой кабинет», который и двигает фигуры...

– Наверное, обрадую скептиков: в том числе есть и те, кто приходит по рекомендациям! Ресурсы пополнения кадров могут быть разными. Есть условное распределение должностей на три уровня: высший, базовый и линейный. Линейный уровень – это набор, условно говоря, «с улицы», для этого есть в том числе «Хэд хантер». Базовый – задействуется внутренний кадровый резерв, возможно и какие-то рекомендации. Высшие должности – это прежде всего «Команда правительства». В базе этого портала 16 тысяч человек, не пользоваться этим ресурсом глупо! Портал и меня освобождает от части работы, потому что, проходя через «Команду правительства», человек проходит глубокую диагностику, три уровня тестирования.

Но, помимо «Команды правительства», есть и внутренние ресурсы администрации, и рекомендации со стороны. Кого-то могут порекомендовать лично главе города или его замам. Но, тем не менее, любой человек проходит через этот кабинет! Не знаю, секрет ли это, но немало людей с рекомендациями самого высокого уровня в итоге не проходили отбор. Был даже приезжий, который пришел сюда со словами «я от Иван Иваныча» и сидел в приемной с чемоданом. Я ему еще сказал: «Рано вы с чемоданом – еще поговорить надо!» И после разговора этот человек, как был с этим чемоданом, так и уехал домой. Просто не прошел оценку по компетенциям. Хотя рекомендация была самого высокого уровня! Могу твердо сказать, что глава города смотрит именно результаты этой оценки, и кто бы ни рекомендовал, если кандидат не проходит по компетенциям, утверждения он не получит!


Александр Пичугин

Комментарии
Хотите участвовать в обсуждении? Пожалуйста, пройдите процедуру регистрации
О чем говорят
Последние комментарии
Что позволено «Максавиту»…
admin, 10:50, вчера
Валентина, мы обратились к Кеязеву как к, пожалуй, единственному человеку из этой сферы, который...
Что позволено «Максавиту»…
Валентина, 22:58, 13 ноября 2018
Коллеги журналисты, поскольку в статье фигурирует имя одного консультанта, напрашивается вывод, что...
Пропавшую в Кстовском районе Машу Ложкареву видели в Нижнем?
Inoplanet, 07:34, 12 сентября 2018
Девочка которая видела Машу-она просто проявила бдительность.А проверить её слова было легко на тот...
Уже двенадцатый модульный Дом культуры открылся в Нижегородской области
Djon, 09:57, 31 августа 2018
вот дело хорошее, хоть люди будут просвещаться , а то и так в глубинке делать не чего, одно...
Демарш футбольных зюбликов
Вольный, 00:35, 26 августа 2018
Бело-синие цвета и отрезанные годы истории олдскульные болельщики «НН» сочли за плевок. Вы бы...
toup